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05.03.2015

"Macht" in Unternehmen

05.03.2015 von Sven Kuke

Das größte Problem in der gelebten Managementkultur ist ein falscher Umgang mit dem Faktor "Macht". Warum ist das so? Ist es wirklich so schwer als Führungspersönlichkeit mit der übertragenen Verantwortung umzugehen?

Macht definiert den Umfang der physischen und psychischen Handlungsmöglichkeiten einer Person oder Personengruppe. Die Nutzung dieser Macht kann sich sowohl positiv als auch negativ auf denjenigen ausüben, der dieser Macht ausgeliefert ist. Sind die Auswirkungen negativ spricht man von Machtmissbrauch. Die Frage, die uns beschäftigt ist doch, warum wird in Unternehmen sehr oft Machtmissbrauch betrieben. Gefühlt, wird die Macht aus Sicht der Untergebenen eher missbraucht als verantwortungsvoll gebraucht. Warum gehen viele Manager so fahrlässig mit der Verantwortung über Wohl und Wehe Ihrer Mitarbeiter um? Gibt es wohlmöglich die These, dass Manager, die sich letztlich auf den höchsten Hierarchiestufen behaupten, einfach Typen sind, die "über Leichen gehen" und deren moralische Grundhaltung eher schwach ausgeprägt ist? Das Bild eines erfolgreichen Managers in der breiten, zumeist asketischen Bevölkerung sieht nicht sehr reputierlich aus.
In der Organisationspsychologie wird ein sogenanntes "Typ-A Verhalten" thematisiert, welches als Folge von einem pathogenen Stressbewältigungsverhalten auftritt. Demnach führt übermäßiger Stress zu einer pathogenen Strategie mit der Belastung umzugehen. So gibt es zwei Grundverhaltensmuster, welche als Extreme auf einem bipolaren Kontinuum zu finden sind. Das eine Extrem ist der Typ A, das andere der Typ B. Verhaltensspezifische Besonderheiten des Typen A sind eine extrem hohe Leistungsmotivation (Workaholic), eine Befriedigung vor allem im Erzielen von Leistungsquantitäten, Oberflächlichkeit, Aggressivität, Feindseligkeit, Uneinsichtigkeit, mangelnde Teamfähigkeit, Misstrauen, Rivalisieren und Ungeduld. Sie verhalten sich gegenüber Ihrer Umwelt explosiv, ungeduldig und unterdrückend. Typ A Personen antizipieren aufgrund Ihrer Lerngeschichte objektiv wenig bedrohliche Situationen subjektiv als sehr bedrohlich. Die Reizschwelle dieser Persönlichkeit liegt also sehr niedrig. Interessant ist die Tatsache, dass A Typen einen Angst-Anstieg erleben, wenn Sie Ihr Arbeitstempo zu verlangsamen versuchen. Der A Typus betreibt klassischen Machtmissbrauch, da er sich über Amtsautorität definiert.
Der Typ B repräsentiert das ganze Gegenteil. Er wirkt ruhig und gelassen und bei ihm steht das qualitative Handeln im Vordergrund. Der Typ B ist fachlich autoritär, teamfähig, kooperativ und vor allem sehr kommunikativ. Wie gesagt sind beide Ausprägungen in unterschiedlichen Intensitäten in jedem von uns verankert. Die meisten Menschen haben Charakteristika von beiden in sich. Allerdings je stärker die A-Ausprägung, desto schwächer die B-Ausprägung. Die Umwelt des Individuums kann nun auf den Manager derartig einwirken (zum Beispiel durch Stress), dass sich die Führungskraft über den Faktor Zeit von der B Ausprägung in Richtung der A Ausprägung verschiebt.
Typ A <=====durch Stress===== Typ B
<-------------------------------------------------------------------------->
Das ist in vielen Positionen des mittleren Managements der Fall. Insbesondere die Sandwichposition dieser Gruppe führt zu übermäßigem Stress.
Was ist wohl der kausale Grund für ein krankhaftes Typ A Verhaltensmuster? Letztlich ist dieses Verhalten auf Unsicherheit und Angst zurückzuführen. Die latente Unruhe wird durch eine latent vorhandene Angst auf einen Statusverlust erzeugt. Die Unternehmen werden immer gläserner, die Datentechnik immer ausgefeilter. Hundert E-Mails am Tag, zumeist zugestellt über das Handy oder ein IPad sind keine Seltenheit im Manageralltag. Viele Untergebene sichern sich mit Mails in „CC“ in Ihren Entscheidungsfindungen beim Vorgesetzten ab. Das Volumen ist oft nicht mehr beherrschbar. Im Grunde weiß jeder zu jedem Zeitpunkt, was im Unternehmen vor sich geht. Die Märkte werden immer dynamischer, die Produktlebenszyklen kürzer und die permanente Medienpräsenz immer umfangreicher. Es entsteht Unsicherheit und ein unbeschreiblicher Leistungsdruck, d.h. Stress, auf das Individuum. Über Aggression und die quantitativ hohe Arbeitsfrequenz wird versucht diese Ängste auf einen Kontrollverlust der Arbeitssituation zu zerstreuen und vorzubeugen. Interessant ist, dass A Typen Informationsmonopole errichten, also wenig kommunizieren, um Ihre Position zu sichern. Sie lassen andere "dumm sterben", um sich mit Ihrem Wissen Vorteile zu verschaffen. Dadurch, dass Sie nicht richtig und offen kommunizieren, können Sie nur eingeschränkt motivieren. Die Mitarbeiter folgen nicht aus Einsicht, sondern aufgrund von Vorgaben und Befehlen. Solche Leute treiben Ihre Mitarbeiter vor sich her, erzeugen Druck und mobben gar, wenn die quantitativen Ziele nicht erreicht werden. Die Angst vor Misserfolg ist latent präsent. Typen A werden oft als "Tyrannen" bezeichnet, denn sollten die Erfolge nicht kommen, wird bestraft. Der Situationsverlust aufgrund verfehlter Zielsetzungen führt oft zu Wutausbrüchen oder gar regelrechten Rachefeldzügen. Gleichwohl fühlen sich diese Führungskräfte darin bestätigt, dass "alle anderen unfähig sind" und "man alles selber machen muss". Der Aktionismus führt per se zu einer weiteren Verschlimmerung der Situation. Untergebene arbeiten quasi permanent auf einem „Pulverfass“.
Auf Dauer macht dieses Verhalten krank und lässt ganze Abteilungen und Unternehmen leiden. Die Effizienz und die Produktivität der Firma leiden enorm. Permanenter Druck führt zu erhöhtem Krankenstand, langfristig gar zu einer geringeren Arbeitsmotivation und endet im Burn Out. So hat man bei A Typen einen signifikant höheren Blutdruck und höhere Blutcholesterinwerte nachweisen können. Langfristig betrachtet, leidet dieser Typus an einer höheren Infarktwahrscheinlichkeit.
Ob der A Verhaltenstypus für Unternehmen nachhaltig effizient ist, gilt es zu bezweifeln. Im Prinzip befinden wir uns in einem Teufelskreis. Druck bedeutet Stress, eine wesentliche Stress Bewältigungsstrategie findet sich unter Umständen im TYP-A-Verhalten wieder, welches wiederum untere Hierarchieebenen so unter Druck setzt, dass Top-Down (im Sinne eines Schneeballsystems) innerhalb der Unternehmen lauter weitere TYP-A Verhaltensmuster gezüchtet werden. Die Verhaltensmuster werden im Unternehmen kultiviert, der einfache meist sehr abhängige Mitarbeiter wird eingeschüchtert und leidet. Wenn nicht mehr offen kommuniziert wird und sich Informationsmonopole (vor dem Hintergrund den Job zu manifestieren) bilden, hat der Typ A Virus die Organisation befallen. Als Außenstehender merkt man dies recht schnell, wenn im Kollegenkreis eine bedrückende Atmosphäre herrscht, kaum gelacht wird, kaum und wenn überhaupt unter der Hand kommuniziert wird sowie Zurückhaltung oberstes Gebot ist.
Wie kann ein Unternehmen auf unverbesserliche A Stressoren einwirken? Im Extremfall sicherlich in dem solche Manager rigoros beseitigt werden. Die Frage, die es in diesem Falle zu klären gilt, ist die A Ausprägung des Betroffenen. Leichten A Tendenzen kann sicherlich entgegengewirkt werden. So sollte das Management im Unternehmen sensibilisiert werden, vertikale und horizontale Kommunikation gefördert und Strukturen in der Organisation optimiert werden. Ganz gezielt sollten Stressoren bekämpft und demokratische Grundmaxime eingeführt werden. Kollegen sollten nicht als Rivalen antizipiert werden, sondern als Handlungsgehilfen, um gemeinsam im Team die Unternehmensziele erreichen zu können. Einzelne Belobigungen in der Öffentlichkeit sind eher kontraproduktiv, Rügen erst recht. Auch häufig werden unrealistische Zielsetzungen zu Stressoren. Vor allem im Vertrieb werden aus falschem Ehrgeiz oft Zielsetzungen vorgegeben, die die betroffenen Mitarbeiter unter extremen Erfolgsdruck setzen. Meist sind diese Ziele einkommensrelevant und setzen somit Mitarbeiter oft auch privat unter zusätzlichen Druck.
Es gilt also langfristig Stress in den Unternehmen zu bekämpfen, Mitarbeiter zu schulen und mehr Wert auf qualitative Arbeit zu legen. Es ist wichtig den Mitarbeitern ganz bewusst auch Freiräume zu lassen, um sich von Hochleistungsphasen wieder zu erholen (Life-Balance). Probleme sowie Informationen müssen offen "gemanaged" werden und fachliche Autorität sollte vor der Amtsautorität stehen. Auch eine gute Personalentwicklung hilft Versagensängste abzubauen.
Gerügt und gelobt werden sollte das Team. Gemeinsame Erfolge lassen sich ausgiebig feiern und Misserfolge werden leichter ertragbar: „Geteiltes Leid - ist halbes Leid“.
Motivierte, fair und offen behandelte Mitarbeiter, die mit Spaß bei der Sache sind, sollten weniger kontrolliert werden. Als Maxime gilt: "Motivation anstatt Kontrolle". Das stellt auch eine geringere Arbeitsbelastung dar. Viel arbeiten ist ein Wahrnehmungsthema: Oft fällt es nicht schwer, viel zu arbeiten, wenn die Arbeit Spaß macht und dem Arbeitnehmer ein gewisses Maß an Selbstverwirklichung einbringt. Erfolg macht hungrig und motiviert per se.
Was kann ich nun als Arbeitnehmer machen, wenn ich A Typen oder vergleichbaren Stressoren im Unternehmen ausgesetzt bin. In der Psychologie spricht man immer von drei Möglichkeiten auf eine gegebene Situation zu reagieren.
Die erste Variante ist, die Situation aktiv zu verändern. In diesem Fall ergreift man aktiv die Initiative und versucht die unsägliche Situation, also den Typen A, zu beseitigen. Die Frage ist, ob man seinen Vorgesetzten oder Kollegen so einfach aus dem Weg schaffen kann oder aktiv das Gespräch sucht. Die Erfahrung zeigt, dass offene Gespräche das A Verhalten nicht nachhaltig ändern. In der Regel fallen Tyrannen, auch wenn Sie zunächst einsichtig sind, wieder in Ihre alten Verhaltensmuster zurück. Per se wird es tendenziell aber nie zu Gesprächen kommen, da A Typen eher uneinsichtig und nicht kritikfähig sind. Kritik kommt einem Affront gleich. Hier ist das Unternehmen gefordert als Institution unabhängige Schlichtungsstellen zu installieren, in denen derartige Konflikte moderiert werden können.
Die Zweite Option wäre das Arrangieren mit der Situation. Das hieße aber, dass man sich dem A Stressor über längere Zeit aussetzen müsste. Das Aussitzen der Situation macht krank, da man weiterhin traktiert, schikaniert und malträtiert wird. Wie lange will man das durchstehen? Wählt der Betroffene diese Variante gilt es sich ein "dickes Fell" zuzulegen. Die Betroffenen reagieren in solchen Situationen völlig unmotiviert und leisten in der Regel "Dienst nach Vorschrift". Das Verhalten kommt einer inneren Kündigung gleich.
Die Situation verlassen, stellt die dritte Option dar. In der Konsequenz heißt es, dass man kündigt oder lässt sich in eine andere Abteilung versetzen, um dem Stressor intern oder extern aus dem Weg zu gehen.
Demnach haben Unternehmen oder Abteilungen mit einer A Kultur eine höhere Fluktuationsrate. Das führt wiederum zu einem enormen Verlust an Humankapital, generiert ein hohes Maß an Ineffizienzen und verifiziert die These, dass Typ-A-Verhaltensmuster auf keinen Fall zu nachhaltigem Unternehmenserfolg führen können.

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