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07.02.2015

Motivation im Außendienst - Ein Plädoyer für gemäßigtes Vertriebscontrolling

07.02.2015 von Sven Kuke

Warum ist das Vertriebscontrolling so inflationär geworden? Wo sollte sich das Vertriebscontrolling positionieren? Was hat ein falsch positioniertes Vertriebscontrolling für Auswirkungen auf den Vertrieb? Was ist der größte Motivationsblocker im Vertrieb?

Außendienstler sind eine gesonderte Spezies innerhalb der Unternehmensstruktur. Sehr oft machen sich in Unternehmen Vorurteile breit. "Wußten Sie, dass man die Firmenfahrzeuge der Außendienstler daran erkennt, dass im Kofferraum ein Rostfleck ist: …. im Sommer liegt da die Badehose". Kleinere Sticheleien hinter vorgehaltener Hand verdeutlichen die skeptische Grundhaltung gegenüber den reisenden Kollegen. Vertriebler entziehen sich räumlich den Vorgesetzten und sind daher schwer kontrollierbar, was in vielen Unternehmensköpfen Misstrauen aufkeimen lässt. Oft wird nach Methoden gesucht, die Reisenden an die Leine zu legen. Sie haben nach herrschender Meinung zu viele Freiheiten und müssen deshalb besser kontrolliert werden. "Vertriebsleute sind einem suspekt, da sie ja so ganz anders sind als die anderen Mitarbeiter im Innendienst". Gute Außendienstler haben oft die „Hoppla, hier komme ich Mentalität“, haben tätigkeitsbedingt übersteigerte gute Laune (wer will als Kunde einen Betreuer mit schlechter Laune) und verdienen ja auch viel zu viel (meist mehr als Angestellte im Innendienst). All das führt dazu, dass dem Vertrieb im Außendienst mit viel Skepsis begegnet wird. Der natürliche Konflikt zwischen Umsatz- und Kostenverantwortung poppt auch in den Managementmeetings hoch: Regelmäßig kracht es zwischen „Treppenterriern“ und „Erbsenzählern“. In letzter Konsequenz führt das Misstrauen dazu, dass der Vertrieb mehr kontrolliert werden muss. Den Außendienst versucht man dann mit ähnlichen Handlungsweisen zu disziplinieren, wie man es bei Angestellten oder gar Arbeitern tut. Das Vertriebscontrolling erlebt in heutigen Unternehmen inflationäre Tendenzen. Oft wird die Bezeichnung „Controlling“ völlig falsch interpretiert und als „Kontrolleinheit für den Außendienst“ missbraucht. Wenngleich Controlling nicht kontrollieren sondern steuern bedeutet. Das Vertriebscontrolling ist organisatorisch oft der Finanz- und Controlling Abteilung angegliedert. Damit wird der Kostenhoheit die Macht über den Umsatz übertragen. Das Gleichgewicht zwischen Umsatz und Kosten gerät aus dem Gleichgewicht und gefährdet das Unternehmensziel. Der Vertrieb kämpft von nun an gegen das Vertriebscontrolling, darf reporten und muss sich permanent rechtfertigen. Das bindet erhebliche Kapazitäten, erzeugt Reibungsverluste und lenkt von der eigentlichen Aufgabe Umsatz zu generieren ab. Außerdem wird der Vertrieb eher zum vorsichtigen Handeln konditioniert: Preissicherung geht vor Akquise und Risiko, da man sich ja nichts anhängen lassen will. Die Gefahr ist, dass durch übermäßige Kontrolle und Administration der Außendienst demotiviert und eingeengt wird. Das führt zu Frustrationen. Kontrolle und die Zunahme an administrativen Aufgaben (z.B. übertriebenes Berichtswesen) senken die Motivation auf eine monetäre Komponente (extrinsische Motivation). Dabei ist es wichtig, dass gerade Außendienstmitarbeiter intrinsisch motiviert sind. Als „intrinsisch“ motiviert wird ein Verhalten dann bezeichnet, wenn das Verhalten nicht Mittel zum Zweck (z.B. Arbeiten zum Geldverdienen, damit ich mir privat etwas leisten kann), sondern Selbstzweck Charakter hat. Wenn die Arbeit Spaß macht und ich Lust verspüre zu arbeiten, so ist die Motivation intrinsisch. Ist ein Unternehmen in der Lage, seine Mitarbeiter intrinsisch zu motivieren, so geht die Wissenschaft davon aus, dass die Lust-Motivation positiv auf die Leistungen einwirkt. Die Wahrscheinlichkeit erhöht sich, dass die gesteckten Ziele auch erreicht oder gar übererfüllt werden. Dabei ist die organisationspsychologische Erkenntnis besonders interessant, dass intrinsisch motiviertes Handeln keiner Fremdkontrolle bedarf. Lustmotivierte Mitarbeiter arbeiten selbstkontrolliert. Ein intrinsisch motivierter Außendienstmitarbeiter arbeitet viel und macht wenig Fehler, weil er Spaß an der Arbeit hat, weil er versucht sich über seine Arbeit selbst zu verwirklichen und anhand seiner Ergebnisse die Belohnung für seinen Einsatz bekommt. Wir leben in einer erfolgsgewohnten Gesellschaft, was so viel bedeutet, wie „Erfolg macht sexy!“.
Extreme Kontrolle und damit verbundenes übersteigertes Berichtswesen wirken kontraproduktiv. Ein Eingrenzen der Selbstmotivation bzw. der Lust zu arbeiten, führt zwangsläufig in die Demotivation. Administrative Arbeiten hindern den Außendienst an der Zielerreichung und reduzieren die Effektivität. Der Außendienst gehört auf die Straße, besser zum Kunden. Von daher ist das Thema Vertriebskontrolle sehr heikel. Vertriebscontrolling sollte als unterstützende Hilfestellung für den Außendienst verstanden werden, damit er erfolgreicher wird und seine Ziele leichter erreichen kann. Der reisende Vertrieb kann über zwei, drei Variablen gesteuert werden: Umsatz, Marge und Kontaktfrequenz. Stimmt die Performance kann man den „Ball laufen lassen“. Auch das Berichtswesen von Kundenbesuchen kann mit der heutigen Technik so vereinfacht werden, so dass Bürotage für Reisende entbehrlich sind. Alles andere kann intern über das Vertriebscontrolling bzw. Back-Office eruiert und verifiziert werden. Sollten Ineffizienzen identifiziert werden, so gilt es direkt und gemeinsam mit dem Außendienst an der Beseitigung zu arbeiten. In diesen Fällen hat das Vertriebscontrolling die Aufgabe Gründe oder Imponderabilien zu identifizieren und gemeinsam mit dem Vertrieb abzustellen. Der Weg über die Vorgesetzten oder gar entblößende Präsentationen á la "Hallo-Herr-Lehrer-ich-weiß-was" sind der falsche Ansatz und schüren Konflikte. Ziel muss es sein ein selbstregulierendes System zu entwickeln in dem auf gleicher Augenhöhe Probleme und Ineffizienzen besprochen und bekämpft werden. Das setzt in den meisten Unternehmen einen gehörigen Kulturwandel und eine korrekte Definition des Vertriebscontrollings voraus.
Vertriebscontrolling ist eine Stabsfunktion des Vertriebes und darf nicht organisatorisch der Controlling Abteilung zugeordnet werden. Vertriebscontrolling muss für und nicht gegen den Vertrieb arbeiten.
Der Vertrieb stellt in den meisten gesättigten Märkten den Engpass dar. Davon, was der Vertrieb an Aufträgen und Impulsen an das Unternehmen gibt, hängt der gesamte Unternehmenserfolg ab. Der Außendienst ist am POS und ganz nah dran. Umso wichtiger ist es einen Außendienst aufzubauen, der in der Lage ist mit vollem Engagement, die Impulse fachgerecht an das Unternehmen weiter zu leiten. Setzen wir optimale Prozesse voraus ist der Außendienst das unternehmensinhärente Bindeglied zum Markt. Er benötigt Freiheiten und relevante Informationen aus dem Unternehmen, um wichtige Informationen bewerten und den notwendigen Input liefern zu können. Wir handeln in einem Käufermarkt, in welchem dem Außendienst eine besondere Bedeutung zukommt. Unternehmen sind auf Wohl und Wehe dem Vertrieb ausgeliefert. Neid und Missgunst zwischen den Abteilungen haben in erfolgreichen Unternehmen nichts verloren. Ohne motivierten Vertrieb ist die Verbindung des Unternehmens zum Markt abgeschnitten. Das Risiko der Fehlinvestitionen steigt, da ohne adäquate Informationsflüsse die Gefahr besteht am Markt vorbei zu agieren.
Der motivierte und informierte Außendienst erlebt die intensive Arbeit nicht als negativen Stress, da er ja Lust hat zu arbeiten (positiver oder Eu-Stress). Das Engagement wird als äußerst angenehm empfunden. Es gilt also den Außendienst zu unterstützen, ihm Freiräume zu geben, dass er sich entfalten kann und vor allem gilt es zu motivieren anstatt zu demotivieren. Das Unternehmen erspart sich erhebliche Reibungsverluste zwischen den Hauptabteilungen und hat mehr fokussierte Vertriebskapazitäten verfügbar. So sagte Lee Iacotta einmal: "Die meisten Führungskräfte zögern, ihre Leute mit dem Ball laufen zu lassen. Aber es ist erstaunlich, wie schnell ein informierter und motivierter Mensch laufen kann.“

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